12 tendências de RH para 2025: adotando a disrupção 

Walt Disney disse a famosa frase: “Os tempos e as condições mudam tão rapidamente que precisamos manter nosso objetivo constantemente focado no futuro.” 

2025 certamente será um ano de mudanças transformadoras — com forças disruptivas definidas para remodelar o mundo do trabalho.

A IA é onipresente, e uma força de trabalho diversa e complexa pode impulsionar os negócios para a frente ou retê-los. 

Táticas tradicionais para gerenciar equipes simplesmente não são mais suficientes.

Os executivos hoje enfrentam um ambiente de negócios volátil, incluindo escassez de talentos, rápidos avanços tecnológicos e intensa fadiga de mudança na força de trabalho. 

Tudo isso está acontecendo enquanto as partes interessadas pressionam os líderes a cortar despesas enquanto buscam um crescimento mais rápido.

Para ajudar suas organizações a prosperar sob essas condições, o RH deve abraçar essas mudanças e elaborar estratégias que aprimorem os avanços tecnológicos com um toque humano. 

Este artigo explora as tendências de RH para 2025 e como as empresas podem aproveitar a disrupção para crescimento, resiliência e sucesso.

1. Da adoção da IA ​​à adaptação da IA

Não há dúvidas de que a IA está presente em empresas e indústrias. 

A adoção acelerada da IA ​​generativa – GenAI, mudou rapidamente a forma como os trabalhos e processos são realizados. 

Os funcionários agora usam a IA para ajudá-los com seu trabalho e muitos se preocupam que suas funções se tornem obsoletas por causa da adoção da IA. 

Essa incerteza é agravada pelo fato de que a IA ainda está em sua infância e evoluindo diariamente, sem uma imagem clara de como o futuro do trabalho se desenvolverá ou o que a próxima iteração da IA ​​trará.

Qualquer conselho ficará obsoleto quando a próxima geração de IA for lançada. 

Os órgãos reguladores estão lutando para acompanhar as realidades da IA e as políticas da empresa estão igualmente atrasadas. 

O RH tem a oportunidade única de assumir o controle dessas mudanças enquanto prepara as organizações para a disrupção por meio de experimentação de IA, rápida qualificação, (re)design de cargos e garantia de barreiras para adoção organizacional segura.

2. IA em RH: superestimada ou subestimada?

Apesar da empolgação em torno da IA, muitos profissionais de RH não a integraram em seus fluxos de trabalho. 

Enquanto 34% dos departamentos de marketing usam regularmente o GenAI, apenas 12% dos departamentos de RH o adotaram, e apenas um terço dos líderes de RH estão explorando potenciais casos de uso do GenAI. 

Isso indica que o RH está potencialmente perdendo oportunidades de se tornar mais produtivo e inovador em suas principais funções.

A baixa adoção de IA em RH é particularmente preocupante, dado o papel crítico do setor na liderança dessa mudança organizacional. 

De fato, 76% dos profissionais de RH acreditam que sua organização corre o risco de ficar para trás se não adotar a tecnologia de IA nos próximos 12 a 18 meses.

Então, o que está causando esse atraso? 

Os motivos pelos quais o RH pode ser lento para adotar a IA incluem habilidades digitais insuficientes, incerteza sobre quais ferramentas são adequadas, recursos limitados para auditar ou corrigir algoritmos de IA e falta de clareza sobre os potenciais benefícios da IA ​​para o RH.

Em última análise, se a IA em RH atinge seu potencial ou é simplesmente descartada como superestimada dependerá de quão bem os departamentos de RH a utilizam para transformar funções-chave, do recrutamento à gestão de talentos e além. 

O RH assumirá a liderança ou ficará para trás?

3. Um ponto de virada para a incompatibilidade de competências

À medida que novas tecnologias surgem, as habilidades necessárias no local de trabalho estão mudando rapidamente, levando a uma crescente incompatibilidade entre as capacidades atuais dos funcionários e os requisitos futuros. 

As organizações estão lutando para identificar e antecipar claramente as habilidades necessárias a médio e longo prazo, falhando assim em abordar proativamente a lacuna de habilidades. 

Isso pode deixá-las vulneráveis ​​em relação à diminuição da produtividade, inovação e competitividade no mercado em evolução.

Além disso, os empregadores acreditam que 44% das habilidades dos trabalhadores serão afetadas até 2030 e que seis em cada 10 trabalhadores precisarão de treinamento adicional antes de 2027.

Resolver a lacuna de habilidades é fundamental para o RH, pois 70% dos líderes empresariais acreditam que esse fator impacta negativamente o desempenho dos negócios.

Preencher uma lacuna de habilidades tão grave exige que as organizações repensem fundamentalmente sua abordagem à gestão da força de trabalho. 

Para ter sucesso nestes tempos de mudanças constantes, os líderes devem identificar habilidades essenciais necessárias tanto hoje quanto no futuro, antecipar como utilizar essas habilidades conforme o trabalho evolui e desenvolver estratégias mais eficazes para atrair, nutrir e reter talentos com os conjuntos de habilidades certos.

Tais estratégias devem estar em vigor antes do final de 2025 se as organizações esperam evitar grandes interrupções operacionais como resultado direto da incompatibilidade de habilidades.

4. Explosão de empregos de “colarinho azul” e “colarinho novo”

Empregos de colarinho azul são aqueles que envolvem trabalho manual, enquanto empregos de “colarinho novo”, são cargos de TI que não exigem diplomas de alto nível.

Os empregos de colarinho azul e colarinho novo estão ganhando cada vez mais força entre os trabalhadores atuais, à medida que a demanda por mão de obra qualificada em setores tradicionais e de alta tecnologia continua a crescer.

O mercado de trabalho de colarinho azul está mais uma vez crescendo com oportunidades, salários mais altos e interesse crescente das gerações mais jovens, especialmente em campos artesanais e técnicos. 

Há uma alta demanda por habilidades que exigem trabalho físico e por pessoas que podem instalar e consertar equipamentos, de elevadores a usinas de energia. 

Empregos de colarinho novo, que exigem habilidades avançadas em áreas de alta tecnologia como IA e segurança cibernética, mas não necessariamente diplomas avançados, também estão em ascensão. 

Esses empregos fornecem oportunidades significativas para trabalhadores qualificados, geralmente trabalhadores de colarinho azul, que têm as habilidades sociais necessárias, ou mentalidade para aprender novas habilidades por meio de experiência prática ou treinamento ocupacional.

O que isso significa para o RH e suas organizações? 

A ascensão desses empregos apresenta oportunidades significativas para reconsiderar o design do trabalho. 

Envolve repensar a maneira como esses empregos são organizados, incluindo aspectos como flexibilidade de agendamento, responsabilidades do trabalho e as ferramentas físicas e tecnológicas que os trabalhadores usam para desempenhar suas funções.

Incertezas econômicas, mudanças demográficas e expectativas sociais modernas estão redefinindo o local de trabalho. 

5. A idade de ouro do “trabalhador prata”

Seja porque não podem se aposentar ou não querem se aposentar, os trabalhadores 60+ constituem um segmento que está crescendo. 

No entanto, as políticas atuais de RH e as configurações de escritório muitas vezes ignoram os funcionários dessa faixa etária. 

As organizações geralmente não têm opções de trabalho flexíveis, designs ergonômicos de escritório ou benefícios adaptados aos trabalhadores que escolheram o caminho da “não aposentadoria”. 

A marca do empregador também tende a se concentrar em talentos mais jovens, negligenciando o valor que os trabalhadores mais velhos podem trazer. 

Apesar disso, os funcionários em idade de aposentadoria estão aqui para ficar, e sua presença na força de trabalho só aumentará.

Organizações que reconhecem essa mudança têm uma oportunidade estratégica. 

Ao acomodar as necessidades dos trabalhadores maduros, elas podem explorar novos níveis de produtividade, facilitar a transferência de conhecimento e aprimorar a dinâmica da equipe.

Assim como os primeiros a adotar a transparência salarial ganharam uma vantagem competitiva, abraçar a força de trabalho madura pode posicionar as empresas para liderar em 2025 e além. 

Esses trabalhadores estão buscando propósito e reconhecimento de seu valor. 

Incluir essa força de trabalho na estrutura do negócio significa capitalizar suas habilidades e fortalecer a diversidade geracional.

6. O efeito da equidade das mulheres

Ao entrarmos em 2025, mais de 10% dos CEOs da Fortune 500, por exemplo, são mulheres — um marco que demorou muito para chegar desde a primeira edição da lista Fortune 500. 

No entanto, o progresso dos últimos anos começou a desacelerar. 

Práticas de trabalho inflexíveis e a falta de oportunidades de liderança continuam sendo questões críticas. 

Um surpreendente 95% das mulheres acredita que solicitar trabalho flexível afetará negativamente suas chances de promoção, e as mulheres ocupam apenas 28,2% dos cargos de gerência globalmente. 

Os empregadores também não abordam adequadamente os desafios de saúde das trabalhadoras. 

Por exemplo, 67% das mulheres que apresentam sintomas da menopausa relatam um efeito negativo em seu trabalho.

As empresas têm o poder de contribuir para mudanças significativas, causar um impacto duradouro na igualdade de gênero e colher os benefícios econômicos e culturais significativos resultantes de uma força de trabalho mais inclusiva e equitativa.

Organizações com visão de futuro estão liderando o movimento, demonstrando que uma mudança fundamental é possível com esforço sustentado. 

Mas, muitas organizações ainda estão atrasadas e, sem trabalho contínuo, os ganhos obtidos até agora podem estagnar. 

A questão permanece: outras organizações estarão à altura da ocasião e capitalizarão o impacto da equidade das mulheres? 

Enquanto algumas já estão fazendo isso, outras devem seguir para impulsionar tanto o progresso interno quanto os ganhos sociais mais amplos.

7. Analisar e executar

Embora o RH estratégico seja frequentemente visto como o auge do trabalho de RH, a execução de políticas e iniciativas de RH em um nível tático é igualmente crítica para o sucesso organizacional. 

Uma estratégia brilhante sem execução eficaz é como um projeto sem construtores — não importa quão bem projetado, seu potencial permanece não realizado. 

As equipes táticas de RH dão vida às ideias estratégicas, transformando-as em resultados acionáveis ​​e garantindo o sucesso de iniciativas relacionadas a pessoas.

2025 trará um reconhecimento crescente de que o verdadeiro impacto do RH é percebido quando a estratégia e a execução trabalham juntas para reforçar uma à outra. 

O RH estratégico fornece direção e metas de longo prazo, enquanto o RH tático garante que elas sejam implementadas por meio de políticas, processos e práticas diárias bem executados atingindo os funcionários em todos os níveis.

8. O profissional de RH integrado

Em 2025 e além, o papel do RH se tornará cada vez mais interligado com as operações principais das unidades de negócios, uma mudança acelerada pelos efeitos de longo prazo da pandemia. 

Isso dará origem ao RH “incorporado”, onde os profissionais não são apenas consultores, mas partes integrais das equipes que eles apoiam.

93% dos CHROs comparecem regularmente às reuniões do conselho, e 43% relatam um aumento em suas interações com o conselho. 

No entanto, persiste uma lacuna entre o potencial estratégico do RH e sua contribuição percebida para os resultados do negócio. 

Por exemplo, enquanto quase 70% dos CEOs concordam que o RH será mais importante para os negócios no futuro, 63% gostariam de entender melhor o papel do RH e 53% dizem que o RH não fornece informações e conselhos suficientes.

Para fechar essa lacuna, a função de RH deve se incorporar aos processos operacionais e à tomada de decisões do dia a dia das equipes, garantindo que as soluções e políticas de RH sejam integradas aos processos de negócios e alinhadas às metas da organização. 

Ao trabalhar em estreita colaboração com gerentes de linha e outros líderes, o RH pode ajudar a impulsionar a excelência das pessoas e aprimorar a eficácia organizacional, o engajamento dos funcionários e o alinhamento estratégico dos negócios.

9. O trabalhador antifrágil

A pressão constante em relação ao custo de vida, juntamente com os medos de segurança no emprego e estresse financeiro, aumentam a ansiedade e o esgotamento entre os trabalhadores.

Problemas de saúde mental afetam cerca de 15% das pessoas em idade produtiva no mundo todo. 

Trabalhadores da Geração Z e da geração Y são particularmente vulneráveis, com 40% e 35%, respectivamente, relatando estresse e ansiedade frequentes ou constantes, e quase metade sofrendo de esgotamento no trabalho. 

Isso resultou em  US$ 1 trilhão em perdas anualmente devido à depressão e ansiedade.

O conceito de antifragilidade pode ajudar a superar esses desafios.

Diferentemente da resiliência tradicional, a antifragilidade não apenas resiste a choques. 

Em vez disso, ela ativamente ganha força a partir de turbulências, capitalizando em interrupções e usando desafios para crescer em força.

Para criar locais de trabalho antifrágeis, as organizações devem reconhecer a ligação entre bem-estar e produtividade. 

O RH deve remodelar os locais de trabalho para ajudar as gerações atuais e futuras de funcionários a prosperar em um mundo em rápida mudança. 

Isso inclui abordar fatores sociais e estruturais que afetam a saúde mental, fornecer aos funcionários os recursos de que precisam para ter sucesso e construir resiliência. 

Ao fazer isso, tanto os trabalhadores quanto os empregadores podem se beneficiar de forças de trabalho mais fortes e adaptáveis.

10. Engajamento dos funcionários 2.0

Nos últimos 25 anos, o engajamento se tornou um ponto focal da estratégia e das práticas de RH, mas os resultados têm sido extremamente deficientes. 

Os níveis globais de engajamento permanecem em 23% desde o ano 2000, indicando que as abordagens estão falhando.

Hoje, funcionários que não estão engajados ou ativamente desengajados estão custando US$ 8,8 trilhões em perda de produtividade no mundo todo. 

Se o RH quiser impactar o engajamento e impulsionar a produtividade, precisa entender os verdadeiros motivadores dos colaboradores e informar sua abordagem com técnicas eficazes e baseadas em evidências.

11. Aproveitando a IA e outras inovações tecnológicas

Os CEOs estão focados no crescimento em 2025, com muitos citando a tecnologia, e a IA especificamente, como um facilitador significativo. 

Mas há uma ansiedade generalizada de que as mesmas estruturas que levaram as organizações a este ponto não serão suficientes para impulsioná-las para a frente e que o impacto potencial das inovações tecnológicas será prejudicado pelo design organizacional atual.

Limitações de direitos de decisão obscuros, aprovações multicamadas, hierarquias complexas e designs de funções rígidos impediram que 2024 fosse o ano em que a IA mudasse as trajetórias das organizações. 

Os líderes temem que, sem mudanças substanciais, essas mesmas barreiras estruturais também impeçam o aproveitamento total de inovações futuras.

Este ano, os executivos farão mudanças substanciais na forma como suas organizações operam.

A tendência será criar organizações mais planas e menos hierárquicas, centralizando funções corporativas para reduzir o trabalho duplicado e criar consistência, e investindo em práticas de aprendizagem ágil para equipes multifuncionais.

12. Foco para inclusão e pertencimento 

Em 2025, a maioria das organizações mudará seus investimentos para promover maior inclusão e pertencimento para todos os funcionários, em vez de focar principalmente em representação e talentos sub-representados. 

Incentivar inclusão e pertencimento será visto como oferecer uma vantagem competitiva.

Essa mudança não significa que a diversidade da força de trabalho se torna sem importância. Em vez disso, ela se torna uma consequência de programas bem-sucedidos de inclusão e pertencimento, em vez de uma abordagem única. 

Organizações que desenvolvem culturas inclusivas e processos justos, como práticas de recrutamento padronizadas que beneficiam todos os candidatos, gestão inclusiva e foco em colaboração e conexão, experimentarão um crescimento equilibrado em contratações, promoções e retenção entre grupos demográficos. 

Dessa forma, a diversidade da força de trabalho se torna um resultado a ser monitorado, em vez da meta. 

Se a representação de grupos diversos diminui na força de trabalho, isso serve como um indicador de que há problemas com as iniciativas de inclusão e pertencimento. 

Com essa mudança, as organizações serão capazes de manter ou aprimorar sua diversidade de força de trabalho, ao mesmo tempo em que melhoram os resultados de talentos e a inovação por meio de maior inclusão e pertencimento.